Empresas familiares crescem em meio a desafios

 

Empresas familiares crescem em meio a desafios 

De todas as companhias registradas no Brasil, 90% são familiares. No entanto, de cada 100, apenas 30 sobrevivem à segunda geração, apontam dados do Sebrae

Gilvânia Banker

Separar a vida profissional das relações familiares já não é tarefa fácil, mas pode ser um desafio ainda maior quando as duas coisas andam juntas. De acordo com pesquisa do Sebrae, do universo de empresas brasileiras, 90% são compostas por integrantes de uma mesma família. Conforme o presidente do Sebrae/RS, Vitor Augusto Koch, o grande desafio é a sucessão, pois, conforme estatísticas, de cada 100 organizações no Brasil e no mundo, apenas 30 sobrevivem à segunda geração, 15 à terceira e quatro à quarta. De acordo com Koch, como em todo negócio, existem pontos positivos e negativos no que se refere a administrar uma organização familiar. Para ele, o ideal é buscar a competitividade para garantir vida longa no mercado. 

A existência de um membro da família no exercício do controle e da gestão da companhia é requisito suficiente para considerar a empresa familiar. “Eu não conheço nenhum empresário que não tenha a clara intenção e a vontade de deixar a instituição para os seus sucessores, herdeiros”, afirma o líder da região Sul da PwC Brasil, Carlos Biedermann, especialista no assunto. Historicamente, o que ocorria e ainda acontece nos dias, explica Biedermann, é que o fundador, o patriarca, no desejo de manter o controle dos negócios na família, muitas vezes impõe ao filho que, sem a habilidade e vocação para assumir a presidência ou a diretoria, acabe assumindo apenas por obediência.

Muitas empresas tradicionais encontram dificuldade em fazer a transição, como, por exemplo, são os casos da Lojas Colombo e da Grendene. “A Colombo já tentou todos os modelos, e agora o patriarca está de volta à gestão”, exemplifica. Recentemente, a empresa calçadista gaúcha anunciou a mudança na sua diretoria. A Grendene, uma das maiores fabricantes de calçados do mundo, substituiu o presidente e o vice-presidente, Alexandre Grendene Bartelle e Pedro Grendene Bartelle, por profissionais que já atuavam na companhia havia mais de 30 anos. A posição adotada é uma alternativa muito aconselhada pelos especialistas, de buscar um profissional qualificado, de dentro da organização, para gerenciar os negócios. “É possível que não se tenha alguém na família, mas nada impede que o cargo passe para alguém de dentro da empresa”, explica Biedermann. O modelo ideal de gestão, que vem se mostrando tendência no mercado, segundo o consultor, é o misto. 

De acordo com o executivo, um dos pontos mais positivos das empresas familiares é o que vem sendo demonstrado pelo mercado, de que elas têm valor muito maior do que as outras corporações, em termos de ações. Na realidade, ressalta, não existe nenhuma garantia de sucesso em qualquer modelo empresarial. Para Biedermann, uma das melhores alternativas tem sido a busca por um conselho administrativo ou consultivo, de forma mista, ou seja, composta por profissionais de fora e de dentro da instituição. “A organização que passa a adotar as boas práticas de governança corporativa tem grandes chances de sucesso”, acredita.

Profissionalização está entre as prioridades das companhias

A governança corporativa vem demonstrando um papel importante na profissionalização das organizações. Um dos fatores que fazem com que elas fechem as portas é a falta de um planejamento estratégico. O contador e professor convidado da Fundação Getulio Vargas (FGV) Volnei Ferreira de Castilhos explica que,“para crescer, correr riscos, é necessário um norte e saber aonde se quer chegar”. Essa clareza ajuda a definir a missão, a visão e os valores da companhia. “Quem planeja tem futuro quem não planeja tem destino”, observa o professor.

Segundo ele, a confusão com o dinheiro é outro problema que causa danos nas organizações. “A família precisa ter limites de retiradas compatíveis com o faturamento da empresa”, observa. Muitas empresas quebraram, explica, porque os familiares confundiam os faturamentos. “As margens de lucros estão cada vez menores, portanto é necessário gerenciar custos”, salienta.

A falta de investimento em pessoal, de acordo com Castilhos, é um dos maiores erros dos empresários. “Diariamente é necessário valorizar quem nos ajuda a gerar lucro”, enfatiza. O professor analisou algumas instituições familiares no Estado e verificou que existe o que ele chama de visão de antigo departamento de pessoal. Para ele, a inovação deve fazer parte da missão da empresa para se antecipar às necessidades do mercado. Além disso, acredita que faltou para essas empresas a gestão do capital de giro. “Ninguém sobrevive sem caixa. Não retirar todo o lucro para formar capital de giro é indispensável”, determina.

Sucessão deve ser planejada

Para que a “troca de cadeiras” de uma empresa familiar seja bem-sucedida, ela deve ser planejada desde cedo. A orientação é do presidente do Sebrae/RS, Vitor Augusto Koch. Segundo ele, os proprietários devem se dedicar na preparação dos herdeiros. “Não há legislação que regulamente esse tipo de sociedade, por isso é preciso se cercar de informações e assegurar uma gestão profissional que facilite o caminho da sucessão”, recomenda. A preparação para passar o cargo é, muitas vezes, de forma vivencial e indutiva, com base na experiência prática de convivência entre sucessor e sucedido, sem o estudo adequado do perfil do sucessor.

As dicas do executivo para conduzir os negócios sem traumas é considerar a função, e não o grau de parentesco. Além disso, alerta que é importante não confundir dinheiro da família com o da empresa e remunerar os familiares de forma adequada com a função e o mercado. No Brasil, de acordo com a entidade, as empresas que mais apontam problemas da sucessão são as pequenas e médias, pois devem promover simultaneamente a transição do capital e a do poder. Já as grandes estão mais bem preparadas e, muitas vezes, são lideradas por pessoas contratadas e possuem capital aberto, acessível no mercado financeiro. Dessa forma, atravessam essas transições de forma mais planejada..

Para evitar as tradicionais brigas de parentes, é fundamental que o fundador prepare pessoalmente o plano de sucessão, diz o consultor de gestão Domingos Ricca. “É preciso cuidar disso enquanto ele estiver vivo ou haverá desgastes”, ressalta. “É muito difícil transferir o carisma e a liderança do fundador, então os sucessores precisam ser preparados para isso”, alerta. Ele orienta que, por meio de um estatuto, devem ser estipuladas normas sob as quais membros podem trabalhar na empresa. 

Para profissionalizar a gestão, é fundamental estipular o tipo de formação que os executivos da própria família precisam ter e, mesmo que herdeiros não queiram atuar na empresa, devem saber como funciona cada área e os problemas que a companhia tem.

Relação profissional fortifica laços

Formado há 12 anos, o contador Márcio Lavies Bonder se especializou na área da perícia contábil. Durante anos, ele trabalhou em um escritório da família, mas hoje abraçou a carreira ao lado do seu braço direito, o irmão mais novo, Otávio Bonder, que estudava Engenharia Mecatrônica, mas, por força do trabalho e por influência familiar, acabou mudando para Ciências Contábeis. Márcio, quando abriu o seu novo escritório, não teve dúvida de que o irmão seria a pessoa certa para trabalhar ao seu lado. Formaram sociedade e seguem juntos administrando a empresa e os serviços dos clientes. “Ele é meu sócio de fato, mas ainda não de direito, pois falta um ano e meio para se formar”, comenta. 

Segundo os irmãos Bonder, o importante na relação familiar dentro da empresa é a confiança. Márcio, mais velho e mais experiente, passa o que sabe para o caçula. Em contrapartida, a visão ampla e a coragem de Otávio acabam contribuindo nas tomadas de decisões. “Acho importante mesclar os conhecimentos com as ideias inovadoras dos mais novos”, acrescenta Márcio. O pensamento homogêneo e a luta por uma causa única acabam trazendo bons resultados para o escritório. “Buscamos as mesmas coisas para a nossa vida profissional. Fazemos reuniões a cada 15 dias e avaliamos tudo profissionalmente”, diz. “Se não existir afinidade, não há como trabalhar junto”, acrescenta. Otávio, que já havia estagiado em uma empresa de engenharia, diz que sentiu a diferença ao ingressar com o irmão nessa jornada. “Ele me ouve, eu posso dar minha opinião nos trabalhos, e as coisas dão certo”, reforça Otávio. 

Problemas existem em qualquer circunstância e em qualquer família. Para os irmãos, a receita é resolver de forma clara sem misturar os ambientes. Além disso, eles ressaltam que o trabalho junto melhorou a relação familiar. 

Fonte: Jornal do Comércio

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